Exklusives Interview der TM 2.0 mit dem Berater und Trainer für Unternehmenskultur und Veränderungsmanagement Rainer Krumm über den Unterschied zwischen „gut gemeint“ und „gut gemacht“ sowie über die Frage, wie man selbst aus einem in die Jahre gekommenen Unternehmen eine „Fast moving company“ macht – ein innovatives und dynamisches Unternehmen also, das seine Chance wahrnimmt, mit dem digitalen Wandel Schritt zu halten.

„Zu viel Salz, hier ein bisschen, da ein bisschen“, lautete der Refrain eines alten, penetranten TV-Jingles, dem man sich seinerzeit kaum entziehen konnte. Heutzutage kaum entziehen können sich Mitarbeiter – egal welcher Branche – dem Thema Change: Trendige Vokabeln wie Disruption, Agilität, New Work, Coopetition, Change of mindset, Profit center – manche sagen auch Buzzwords dazu – prägen die Meetings.

Zwar sind sich fast alle Experten einig, dass Veränderung künftig das neue „Normal“ sein wird. Nur: die ‚Evangelisten‘ des Wandels müssen dazu stärker die Perspektive der eigenen Mitarbeiter einnehmen; derjenigen, die mit unklaren Projektzielen und dem täglichen Kommunikationschaos zurecht kommen müssen. Denn allgemein geht man davon aus, dass heute rund zwei Drittel (manche Schätzungen gehen noch weiter) aller Veränderungsprozesse scheitern.

Es droht schlimmstenfalls das, was der Unternehmensberater und Honorarprofessor Lars Vollmer in seinem im vergangenen Jahr erschienenen Buch als reines „Business-Theater“ beschrieben hat: kaum noch jemand redet darüber, was gearbeitet wird, sondern nur noch über das Wie, während man die Wertschöpfung aus den Augen verliert.

Doch so weit muss es nicht kommen. Ein anderes aktuelles Buch befasst sich mit der Frage, wie Change-Prozesse durch klarere Kommunikation und eine nachhaltig veränderte Unternehmenskultur gelingen. Es trägt den provozierenden Titel „Change ist doof! – Warum sich Mitarbeiter gegen Veränderungen wehren“. Geschrieben hat es der international erfahrene Managementtrainer, Berater und Coach, Rainer Krumm.

TM 2.0: Herr Krumm, in Ihrem neuen Buch fordern Sie, man solle seine Mitarbeiter nicht dumm sterben lassen. Was am Ende nämlich tatsächlich stirbt, sind Projekte, bei denen man Mitarbeiter nicht richtig abholt bzw. mitnimmt und Ziele nicht nachvollziehbar herunter bricht – denn gut gemeint ist nicht automatisch gut gemacht. Sogar beim Status quo als Ausgangswert herrscht oft keine Einigkeit – wie jedoch soll man auf dieser Grundlage Fortschritte messen und Ziele erreichen?

Rainer Krumm: Rainer Krumm Interview Change TM 2.0Zuerst einmal braucht jeder in einem Projekt – und das gilt für alle Hierarchiestufen – das Bewusstsein, dass jeder Mensch als Individuum anders ist. Das bedeutet also: Kommen in einem Projekt mehrere Leute zusammen, geht jeder Einzelne anders an die Sache heran. Die einen sind total offen und können es kaum erwarten, etwas nach vorne bringen zu können, andere gehen erst mal komplett auf Ablehnung, weil mit einem neuen Projekt ja wieder etwas verändert wird, was sie womöglich mittlerweile lieb gewonnen haben. Und dann gibt es noch jede Menge Typen dazwischen. Sie alle müssen an einem Punkt sprichwörtlich abgeholt werden.

Für die Projektleitung bedeutet das: den einen mehr auf eine emotionale Achterbahn mitnehmen, den anderen weniger. Da ist sehr viel Kompetenz in Sachen Mitarbeiterführung und Kommunikation gefragt, bis alle für sich erkannt haben: Wir sitzen alle in einem Boot und rudern in die gleiche Richtung.

TM 2.0: In einem anderen Bereich, nämlich bei der Compliance, wird – zumindest theoretisch – bereits gewusst, dass die schönsten Regeln nicht viel Wert sind, wenn man sie nicht ausreichend kommuniziert und eine Kultur der Verantwortung von oben vorlebt. Bei Change-Prozessen ist die Herausforderung offenbar eine ganz ähnliche.

Eine These, die Sie aufstellen, lautet, dass es in Unternehmen an echten Führungskräften mangelt – im Gegensatz zu Vorgesetzten. Wie definieren Sie den Unterschied – und inwieweit kann über die anders aufgefasste und gelebte Rolle der Wandel besser gelingen?

Rainer Krumm: Zuerst einmal: Ja genau. Regeln müssen vorgelebt werden, sonst bringt die tollste Regel nichts. Denn was nützt es, wenn der Vorgesetzte etwas kommuniziert und von seinen Mitarbeitern verlangt, wenn er selbst nicht danach lebt und handelt? Hier kommt das schöne Sprichwort „Der Fisch stinkt am Kopf zuerst“ zum Tragen. Gelingt das einem Führungsverantwortlichen nicht, kann er auch nicht erwarten, dass es seiner Mannschaft gelingt.

Um zu Ihrer Frage zu kommen: Echte Führungskräfte sind in Unternehmen in der Tat Mangelware. Das hat einen recht einfachen Ursprung. Es geschieht ganz oft, dass Menschen, die über die Jahre einen tollen Job in ihrem Fachbereich machen, zur Führungskraft aufsteigen. Von einem Tag auf den anderen sind sie mit Führungsaufgaben betraut, doch niemand hat ihnen je gezeigt, wie Führen geht. Dass man gut in einem Fach ist, bedeutet noch lange nicht, dass man auch gut Menschen führen kann. Hier habe ich schon oft erlebt, wie frisch gebackene Führungskräfte mit ihrer neuen Rolle gar nicht klargekommen sind. So ist Unzufriedenheit vonseiten der Führung und der Mitarbeiter darunter praktisch vorprogrammiert.

Das Ganze kann man verhindern bzw. umgehen, indem man als Anwärter auf den neuen Job schaut: Will ich das? Passt das zu mir? Passt das zu meinen Werten und werde ich da in Zukunft glücklich?

Aber auch umgekehrt muss der Arbeitgeber von sich aus die Frage stellen, ob der Kandidat – der ja Koryphäe seines Fachs ist – auch wirklich in eine neue Rolle mit Führungsverantwortung passt. Offene Gespräche und guter Austausch beider Seiten sind also Grundvoraussetzung, wenn ein Wandel gelingen soll.

TM 2.0: Jack Welch, der legendäre frühere CEO von General Electrics, den Sie in Ihrem Buch ebenfalls zitieren, hat den Satz geprägt: „Change, before you have to“. Im Grunde steckt darin eine ungeheuer positive Botschaft, bei der viel von Kreativität und der Chance auf Selbstverwirklichung mitschwingt.

Leider trifft die Idee, sich weiter zu entwickeln, in der Realität häufig auf eine Melange aus zu geringer (zugestandener) Eigenverantwortlichkeit bei gleichzeitig unklaren Zuständigkeiten. Trauen Unternehmen ihren Mitarbeitern erstens zu wenig zu? Diejenigen, die im Thema drin stecken, sind oft gelähmt, weil auch bei Kleinigkeiten erst das Okay von denjenigen eingeholt werden muss, die sich im Detail nicht auskennen oder nicht eingedacht sind. Und ist also zweitens die vermeintliche Überforderung, die sich in Stress – bis hin zu Burnout – manifestiert, nicht vielmehr in der Regel eine Unterforderung und ein Frust darüber, dass es einfach nicht vorwärts geht?

Rainer Krumm: Ich finde, das kann man so nicht pauschalisieren. Wie schon zu Beginn erwähnt, ist jeder Mensch absolut einzigartig. Was auch bedeutet, dass es durchaus Menschen gibt, die mit Gewohntem sehr zufrieden sind und auch bewusst gar keine Weiterentwicklung anstreben. Für sie ist der Sinn ihres Lebens nicht, dass es immer weitergehen muss.

Das andere Extrem sind Menschen, die permanent auf der Suche sind, die Eigenverantwortlichkeit als Maß der Dinge sehen und eher an Unterforderung leiden, wenn es aus ihrer Sicht nicht vorangeht. Für den Menschen im ersten Beispiel ist schon allein ein Ausbrechen aus seiner Sicht des Lebens Stress, was für den im zweiten Beispiel Lebenselixier bedeutet. Für beide sind ihre Extreme absolut in Ordnung.

Problematisch wird es, wenn ein Mensch in seinem Weltbild ein Ungleichgewicht hat in dem, was für ihn wichtig ist und dem, wie es tatsächlich aussieht. Für Unternehmen bedeutet das: Ihr müsst wissen, was für Menschentypen für Euch arbeiten – und ihnen ganz individuelle Angebote machen, die zu ihnen und ihren ganz persönlichen Wertesystemen passen.

TM 2.0: Wenn man sich mit jungen Gründern und Mitarbeitern in Startup-Unternehmen unterhält, spürt man einen unglaublichen Mut, sich auszuprobieren und auf die enormen Chancen zu reagieren, die die Digitalisierung bietet. Ganz anders ist oftmals die Stimmung in etablierten Betrieben. Wie lange die Arrivierten es sich leisten können, in teilweise noch viel zu hohem Maß auf die vermeintliche Sicherheit des Bekannten zu setzen, wäre natürlich ein eigenes Diskussionsthema. Interessant ist aber die Frage, was man in Ihren Augen aus der etwas anderen Art, wie in Startups miteinander kommuniziert und umgegangen wird, lernen kann – und aus dem anderen Tempo, in dem hier agiert wird – Stichwort „Fast moving company“.

Rainer Krumm: Zum einen sind Startups aus meiner Sicht sicher deswegen oft so frech und mutig, weil in ihrem Business kaum eigenes Geld drinsteckt. Sie gehen mit ihrem Businessplan zu Venture Capilalists und leihen sich dort ihr Startkapital. Dahingehend gibt es genügend lukrative Unterstützung vom Staat. Mit offiziellem Geld lässt sich alles auch viel mutiger und dreister angehen, als wenn man sich von der Oma 200.000 Euro leiht. Diesen Aspekt vergisst auch immer gerne die Generation Y, wenn sie Freiheit wollen – auf Risiko der anderen, aber selbst bloß kein Risiko eingehen.

Zum anderen muss man sich auch einmal vor Augen führen, wie Startups entstehen. Meist haben sich aus einer Idee heraus Menschen zusammengetan, die sich damit den Traum der Selbstständigkeit verwirklichen wollen. Sie haben sich sozusagen gefunden, haben ein Ziel und womöglich dieselben bzw. ähnliche Visionen im Kopf. Ihnen ist klar, wo die Reise hingehen soll. Das ist auch der Grund dafür, dass Startups – vorausgesetzt sie haben einen guten Businessplan und das richtige Konzept an der Hand – das Potenzial haben, so schnell im Markt Fuß zu fassen und weiter zu wachsen. In einem solchen Unternehmen sind Rollen und Zuständigkeiten von Beginn an klar verteilt, Absprachen müssen nicht lange diskutiert werden und Entscheidungen werden schnell getroffen.

Bei Unternehmen, die schon länger auf dem Markt und entsprechend groß sind, ist das mit dem schnelle Entscheidungen treffen nicht mehr allzu einfach. Hierarchische Strukturen und innenpolitische Themen schränken die Freiheiten ein, die einem neu gegründeten Unternehmen diesen riesengroßen Schwung geben. Während der ‚Wasserkopf‘ noch prüft, abklärt und abwägt, ist der Zuschlag an ein anderes Unternehmen gegangen. Hier müssen etablierte Organisationen andere Abläufe schaffen, damit sie sich durch ihre eigens gestrickten Konstrukte nicht selbst das Wasser abgraben.

TM 2.0: Bleiben wir noch einen Moment beim Thema Startups bzw. Nachwuchs. Heutzutage ist viel von der sich ändernden Mentalität von Berufsanfängern die Rede. Da prallen Ansprüche von Digital Natives auf Strukturen, die oft genug in einer analogen Welt geformt und gefestigt wurden. Eine spannende Herausforderung – Stichwort War for talents.

Gleichzeitig erhöht sich auf der anderen Seite zunehmend die Fluktuation beim Stammpersonal; nicht selten deshalb, weil es an Respekt, Wertschätzung und Transparenz mangelt. Was wiederum zu Problemen beim Wissensmanagement führt, weil spezielles Prozesswissen und Unternehmens-Know-how verloren geht, das nur oder überwiegend in den Köpfen existiert.

Muss man das, was Sie zu Veränderungsprozessen schreiben, daher nicht viel weiter fassen, weil es für Management und Führung bzw. HR insgesamt gilt – wenn wir wissen, dass zum Beispiel schlechte Beziehungen zwischen Mitarbeitern und ihren Chefs den häufigsten Kündigungsgrund liefern?

Rainer Krumm: Wie kommt es denn zu schlechten Beziehungen? Weil nicht geredet wird. Dinge werden unter den Teppich gekehrt, nicht ausgesprochen, schwelen vor sich hin. Anschuldigungen gehen hin und her und am Ende ist das Klima so vergiftet, dass kein anderer Ausweg mehr gesehen wird, als sich zu trennen. Woher soll denn der eine wissen, wie der andere tickt, wenn nicht miteinander geredet wird?

Chefs können sich mittlerweile mit ganz einfachen Mitteln ein Bild von einem potenziellen neuen Mitarbeiter machen, bevor sie ihn zu einem Vorstellungsgespräch einladen. Dafür gibt es heutzutage Tools. Damit kann schon mal im Vorfeld geklärt werden, ob denn der Anwärter überhaupt ins Unternehmen passt. Gibt es Probleme mit Mitarbeitern, die schon länger im Unternehmen tätig sind, helfen dieselben Tools, zu verstehen, warum es hier zu Unstimmigkeiten gekommen ist.

Somit ist ein Ansatz zur Lösung eines Konflikts gegeben und es kann agiert werden, bevor es zur Kündigung kommt. Oder das Ergebnis bestätigt, dass eine weitere Zusammenarbeit für beide Seiten nicht zielführend sein wird. Egal wie – es wird deutlich, was für beide Seiten die bessere Lösung ist.

TM 2.0: Von Konrad Adenauer kennen wir die Empfehlung: „Nehmen Sie die Menschen wie sie sind, andere gibt’s nicht.“ Ohne dem großen deutschen Bundeskanzler widersprechen zu wollen, aber führt ein unter den von Ihnen beschriebenen Bedingungen organisiertes, wertschätzendes und transparentes Miteinander nicht am Ende dazu, dass Menschen sich zwangsläufig gleichermaßen verändern – indem sie Entfaltungsspielräume für sich und zum Wohle des Unternehmens nutzen? Wenn dem also so ist, würde das bedeuten, dass in Deutschlands Unternehmen ein wahrer Schatz an ungenutztem Humankapital schlummert, oder?

Rainer Krumm: Ich bin überzeugt, dass in Unternehmen weltweit das Potenzial der meisten Menschen nicht erkannt ist und somit auch nicht genutzt wird. Doch kann das jede Organisation herausfinden – und für sich nutzen. Sie müssen es nur tun.

TM 2.0: Herr Krumm, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Die Fragen stellte Michael Graef.

Hinweis zu dem hier angesprochenen Buch von Rainer Krumm:
Change ist doof!: Warum sich Mitarbeiter gegen Veränderungen wehren. Rainer Krumm, Werdewelt Verlags- und Medienhaus, ISBN 3981830008, 1. Auflage 2016, 128 Seiten

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Thema Change: Symbolbild (Quelle: pixabay.com)